當杭州酒店vi設計公司問我的客戶為什么沒有簽署采購訂單時，我被告知客戶“還沒有準備好”。他們還需要準備什么？什么都沒想到。我的客戶是否有專門用于該項目的資源？是的，幾個。我問這些資源是否重要。是的，資源很重要，可以很容易地重新分配給更有利可圖的工作。但是，我的客戶因為害怕激怒客戶而猶豫不決。我的論點是，如果他們不愿意移除資源，他們可能永遠不會得到訂單。

簡單的結論是：如果您不尊重自己的資源，那客戶為什么要尊重？我們對此事進行了兩天的辯論，之后杭州酒店vi設計公司客戶的服務主管給客戶寫了一封信，通知他們：“專用于 PoC 的資源很有價值，將在下周一重新分配給其他商業上可行的工作，除非 [客戶] 認為這些資源非常重要，可以通過執行適當的采購訂單將它們保留在項目中。”

到那個星期的星期五，手頭有一份已簽署的采購訂單。

當我們將資源投入雙贏的情況時，我們就會變成乞丐，而不是提供可證明價值的有價值的同齡人。這些例子僅說明了我們可以犯非受迫性錯誤的兩種方式，這些錯誤不僅會降低我們的交易規模——它們剝奪了各方參與真正價值交換的好處。這是我們永遠無法實現的價值，除非我們不再只是一個“仆人”。與基于帳戶的營銷相關的最艱巨的挑戰之一是需要在歷史上或多或少獨立運作的業務職能之間建立和維持高水平的團隊合作。ABM 顯然需要營銷和銷售緊密合作，當 ABM 與現有客戶一起使用時，協作的需求還可以擴展到其他業務功能。

這種級別的協作對于為 ABM 的成功奠定堅實的基礎是必要的，但這實際上只是起點。為了從 ABM 中獲得最大收益，營銷和銷售必須共同為每個目標客戶制定參與計劃。該客戶計劃通常跨越數周到數月，并且可能包括必須密切協調以產生最大結果的營銷和銷售活動。此外，杭州酒店vi設計公司和銷售人員必須準備好根據實際買家的反應和每個帳戶不斷變化的業務條件對其帳戶計劃進行即時調整。因此，成功的 ABM 需要營銷和銷售在持續的基礎上協同工作。這種協作水平可能很難實現，因為它代表了傳統上管理需求生成的公司數量的重大變化。

在許多 B2B 公司中，需求生成過程涉及從一個業務功能到另一個業務功能的一系列“交接”。例如，營銷通行證會導致業務/銷售開發，而業務/銷售開發將導致銷售。經常使用的比喻是接力賽，其中接力隊的每個成員跑完指定的距離，然后將接力棒傳給下一個跑步者。這種方法使得在傳統組織結構中管理需求生成變得相對容易。接力賽方法從來都不是管理需求生成的最佳方式，它在 ABM 計劃中也不會有效。為了應對這一挑戰，一些杭州酒店vi設計公司創建了客戶團隊來管理和協調與其 ABM 客戶相關的活動。

這里的重點是，成功的 ABM 需要出色的跨職能團隊合作，這對許多公司來說并不“自然”。一些 ABM 專家認為，基于帳戶的營銷將在營銷和銷售之間建立更好的一致性，但事實并非如此。杭州酒店vi設計公司采用 ABM 的決定可以成為創造更好的營銷-銷售一致性的催化劑，但 ABM 不會神奇地導致這種一致性出現。更準確地說，營銷和銷售之間的密切合作是 ABM 成功秘訣的重要組成部分。因此，公司領導者必須準備好創建和實施使必要的團隊合作成為現實所需的結構、流程和文化。